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分享嘉賓：李岳洲 華為公司原營銷體系 / 地區(qū)部 / 產(chǎn)品線人力資源部長
20年華為工作經(jīng)歷
曾小軍 原雙胞胎集團人力資源總監(jiān)
適合對象：董事長+高管團隊
學習費用：9800元/人
核心價值：
1、掌握通過戰(zhàn)略解碼，識別出戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵成功要素，解碼出戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略KPIs
2、掌握組織績效設計，基于部門價值定位和戰(zhàn)略訴求，輸出組織績效方案
3、掌握個人績效設計，基于崗位獨特價值和部門解碼，輸出個人績效方案
4、掌握工資包設計，建立公司、部門效率模型和工資包，分灶吃飯、自我約束、自我管理
5、掌握獎金包設計，建立公司、體系、部門、個人四級獎金包，獲取分享、多勞多得、拉開差距
企業(yè)常見五大痛點>>
企業(yè)常見做法與困境
華為優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗
組織定位
公司只有老板背負經(jīng)營增長的目標，這個企業(yè)只是馬車模式，一個人拉動一個公司前進；
公司只有營銷部門背負經(jīng)營增長的目標，這個企業(yè)就是綠皮火車模式，一個部門拉動一個公司前進
營銷區(qū)域、產(chǎn)品線、BG都是利潤中心，同時背負經(jīng)營增長的目標，90%以上部門都是經(jīng)營單元，這就是動車模式，每個部門都是公司增長的發(fā)動機
戰(zhàn)略解碼
公司缺少戰(zhàn)略解碼，沒有識別出戰(zhàn)略實現(xiàn)所需的關鍵成功要素和衡量KPI，各部門績效考核更多是短期財務指標，導致組織經(jīng)營與管理行為過于短期化與泡沫化
通過層層戰(zhàn)略解碼，澄清公司戰(zhàn)略，輸出支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵戰(zhàn)略舉措、關鍵戰(zhàn)略KPIS每個部門的考核源于戰(zhàn)略、支撐戰(zhàn)略
組織績效
營銷部門只考核短期財務結(jié)果，沒有牽引增加土地肥力；研發(fā)部門只考核需求實現(xiàn)、項目進度、預算控制，沒有牽引財務成功、產(chǎn)品競爭力
基于部門責任中心價值定位，結(jié)合公司的戰(zhàn)略訴求（戰(zhàn)略解碼的關鍵舉措、KPIs），設計每個部門的組織績效方案
工資包設計
公司缺乏人效管控機制，沒有例行的效率規(guī)劃，員工規(guī)模增速大于業(yè)務增速，人均效率和人均薪酬增長緩慢，薪酬水平和人才結(jié)構(gòu)逐步喪失競爭力
開放式工資包機制，建立公司/部門的效率模型，每個業(yè)務部門的工資包與部門產(chǎn)出聯(lián)動，分灶吃飯、自我約束、自我管理，牽引部門自發(fā)控制人員編制和提升人員效率，逐步構(gòu)建有競爭力的工資水平
獎金包設計
各部門沒有獎金包機制，獎金是事后“授予制”，而不是事前的“獲取分享制”，獎金是“大鍋飯”而不是“分灶吃飯”，獎金牽引分錢而不是掙錢
獲取分享的獎金包機制，公司-體系-組織-個人四級獎金包機制，獲取分享、多勞多得、拉開差距，牽引每個業(yè)務部門從自身創(chuàng)造的價值中分享價值
績效激勵的核心邏輯>>
課程大綱>>
課程導入：
(1) 方向大致正確，組織充滿活力
(2) 價值鏈管理：全力創(chuàng)造價值，正確評價價值，合理分配價值
模塊：績效管理：力出一孔
> 從戰(zhàn)略到績效的全流程概述
(1) 從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE流程
(2) 績效管理流程：沒有有效的組織績效管理，個體越勤奮，組織偏離航道的風險越大
> 戰(zhàn)略解碼到組織績效
(1) 責任中心的設計定位
(2) 不同考核對象，組織牽引側(cè)重不同
(3) 戰(zhàn)略解碼：輸出關鍵戰(zhàn)略舉措和KPI指標庫
(4) 通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標納入組織績效目標及高管PBC
(5) 拉通部門協(xié)同示例：獨特價值，KSF關鍵成功要素分解法
(6) ENE流程協(xié)同示例：打開業(yè)務全流程，獨特價值&KSF
研討：某模具上市公司戰(zhàn)略解碼
> 組織績效的關鍵要點
(1) 從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織績效、員工績效，上下對齊，確保戰(zhàn)略一致性
(2) 組織績效管理-協(xié)同、平衡、獨特價值
(3) 組織績效考核模板：絕對考核
(4) 戰(zhàn)略解碼到組織KPI：不同考核對象的組織KPI獨特價值設計
案例：確定組織績效目標，層層分解
案例：從部門維度看組織績效指標解碼
(5) 確定KPI指標的目標值
(6) 組織績效制定的注意事項
注意事項1：指標定義時的人性洞察
注意事項2：設置KPI的組織層級
注意事項3：設置KPI的個數(shù)
注意事項4：落實差異化考核
注意事項5：部門相互依存，擰麻花形成合力
(7) 組織績效結(jié)果的應用
> 個人績效的關鍵要點
(1) 華為實踐：PBC的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容
(2) 績效評價過程的多方行權
第二模塊：激勵管理：利出一孔
> 全面激勵框架與導向
(1) 價值分配不僅是“分錢”
(2) 華為全面薪酬矩陣圖、結(jié)構(gòu)
(3) 華為物質(zhì)激勵的結(jié)構(gòu)與導向
(4) 以奮斗者為本，導向沖鋒
> 工資包管理
(1) 經(jīng)營性工資包彈性管控，戰(zhàn)略性工資包量入為出工資包彈性管控，牽引自我管理、自我約束
(2) 工資包管控指標
(3) 差異化管控考慮因素1：區(qū)分責任中心
(4) 差異化管控考慮因素2 ：區(qū)分產(chǎn)業(yè)周期
(5) 工資管理16字方針
研討：某公司產(chǎn)品線和業(yè)務部薪酬包管控設計
> 獎金管理
(1) 獎金分配的共同價值觀
(2) “授予制”與“獲取分享制”
(3) 獎金架構(gòu)
(4) 獎金到組織：公司→體系
(5) 獎金到組織：體系→組織（以區(qū)域為例）
(6) 獎金到個人：主管+員工
> 長期激勵
(1) 虛擬受限股：各階段概況
(2) 虛擬受限股：管理要點
(3) 虛擬受限股：購股資金來源
(4) 虛擬受限股：退股
(5) 虛擬受限股：備用金
(6) 虛擬受限股：紅利分配
(7) TUP：推出的歷史背景
主講嘉賓>>
李岳洲 華為公司原營銷線/產(chǎn)品線干部部部長 20年華為經(jīng)歷
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管理實踐&咨詢經(jīng)歷：
20年華為工作經(jīng)驗，其中18年人力資源經(jīng)驗，先后擔任華為營銷干部部部長、產(chǎn)品線干部部部長、職位與任職資格管理部部長、研發(fā)體系人力資源部招聘調(diào)配部副部長。主導華為多個人力資源變革項目，是為數(shù)不多全程參與華為人力資源體系構(gòu)建的專家。退休后返聘為華為公司管理顧問。
主要研究與咨詢方向：
戰(zhàn)略人力資源管理、組織績效管理、薪酬體系設計
曾服務的部分知名企業(yè)：
吉利汽車、奇瑞汽車、京博集團、上海電氣之恒新能源、華測導航、重慶潤通、恒林椅業(yè)、中迅農(nóng)科等
曾小軍
原雙胞胎集團人力資源總監(jiān)
管理實踐&咨詢經(jīng)歷：
具有豐富的企業(yè)實踐經(jīng)驗，曾在中國500強企業(yè)擔任人力資源總經(jīng)理等職位，10多年企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。
業(yè)務專長包括為成長型企業(yè)和快速發(fā)展期的企業(yè)，提供戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、流程再造與組織變革、人力資源體系建設、組織效能診斷與提升、薪酬激勵體系、績效管理等咨詢服務。熟悉企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，善于準確把握客戶需求和問題，提供針對性強的可行性解決方案。
曾服務的部分知名企業(yè)：
方太廚具、雅迪電動車、寧德時代、美麗田園、江蘇安佑、江西東投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、遠洲集團、清華泰豪、公牛集團、喜臨門、延鋒江森、牧原股份、上海新農(nóng)等。
高歌
陳雄
明小兵
白玲
錢慶濤
林俊